Подробнее Запомнить город


Новая стратегия УЗ

размер текста:

Недавно Кабмин утвердил новую стратегию "Укрзалізниці" на 2019–2023 гг.  Это результат совместной работы наблюдательного совета, сформированного в середине прошлого года, и менеджмента компании. Стратегия отвечает на вопрос, как "Укрзалізниця" будет готовиться к либерализации железнодорожного рынка, и имеет некоторое сходство с моделями, использовавшимися при создании Deutsche Bahn AG или польского PKP S.A. Так, согласно новому видению, будет проведена реорганизация предприятия, цель которой — подготовить "Укрзалізницю" к открытию рынка железнодорожных перевозок для частных перевозчиков, предполагается оптимизация процессов и затрат, а также переход на рыночное тарифообразование для перевозки грузов. Центр экономической стратегии в целом поддерживает дух документа, но также подготовил рекомендации на основе немецкого и польского опыта, которые помогут оптимизировать затраты, избежав необоснованного закрытия общественно важных пассажирских направлений и железнодорожных путей, и запустить рынок грузовых перевозок без возможности ручного политического управления.

О чем говорит новая стратегия "Укрзалізниці"

 

Во-первых, "Укрзалізниця" планирует создать дочерних пассажирского и грузового перевозчиков и отделить их операционно и финансово от управления путями и инфраструктурой. При этом компания планирует оставить за собой корпоративный контроль за этими активами (тягой и парком вагонов) как вертикально интегрированный холдинг. Компания определяет перевозку пассажиров и грузов как генерирующие доходность направления, а управление инфраструктурой — как сервисную вертикаль. При этом отдельная "ремонтная" вертикаль производства станет вспомогательной к основной деятельности.

В сфере грузовых перевозок дочерний грузовой оператор должен управлять и оперировать парком локомотивов и вагонов. После организационного выделения компания будет взаимодействовать с другими бизнес-вертикалями УЗ на платной основе.

В сфере пассажирских перевозок можно ожидать разделения на общественно важные пассажирские рейсы и коммерческие рейсы в дальнем сообщении, которое будет осуществляться дочерним пассажирским оператором.

Во-вторых, стратегия предусматривает дерегуляцию тарифов: разделение тарифа на локомотивную, инфраструктурную составляющие и пересмотр тарифа согласно изменению индекса-бенчмарка (предлагается взять за бенчмарк индекс цен производителей).

В-третьих, УЗ планирует разработать долгосрочную инвестиционную программу для капиталовложений в инфраструктуру и подвижной состав. Одним из вариантов увеличения объемов инвестиций "Укрзалізниця" видит привлечение частного капитала в форме государственно-частного партнерства и финансирование из государственного и местных бюджетов социально и экономически важной инфраструктуры и убыточных пассажирских перевозок.

При этом оптимизация сети и производственных подразделений станет вынужденным шагом снижения затрат (англ. cost cutting), что приведет к оптимизации численности обслуживающего персонала и протяженности путей.

Вместе с тем оставшаяся инфраструктура, с точки зрения компании, должна стать более эффективной: будут сокращены "узкие места", обновлено оборудование для обследования путей, созданы хабы для трансграничной транспортировки грузов, модернизованы вокзальные комплексы.

Согласно утвержденной стратегии планируется разработать план мер с графиком реализации и KPI для бизнес-вертикалей компании. Правление компании будет отчитываться наблюдательному совету не реже, чем каждые полгода.

Центральной линией стратегии "Укрзалізниці" проходит предстоящее открытие железнодорожного рынка и соответствие требованиям директив Евросоюза. Перед такими же вызовами в прошлом стояли немецкая та польская железные дороги. Украинская модель рынка и деятельность УЗ схожи с этими странами: в стратегиях реформы железных дорог указанных стран мы нашли много общего, а путь их реализации дает нужные уроки для "Укрзалізниці".

Немецкий опыт: вертикально интегрированный концерн

Более 20 лет назад западногерманский Bundesbahn вместе с восточногерманским Reichsbahn был реструктуризирован в новую компанию — Deutsche Bahn AG. Реформа железнодорожного рынка продолжалась около десяти лет, включала в себя все то же, что сегодня предусмотрено в новой стратегии УЗ: разделение инфраструктуры и услуг по перевозке, открытие путей для третьих сторон с оплатой тарифа за доступ, финансовое правительственное участие в инвестициях в инфраструктуру и т.п.

Реорганизация немецкой железной дороги в 90-е годы прошлого века сопровождалась снижением объемов грузовых перевозок (на 9% с
1994-го по 2000 г.). Финансовое состояние DB ухудшалось, компания занялась сокращением затрат — закрывала неприбыльные линии (общая протяженность была уменьшена с 41300 км в 1994 г. до 36600 км в 2000 г.) и оптимизировала персонал (с 376 тыс. работников в 1994-м до 242 тыс. в 2000-м). Оптимизация позволила компании работать с небольшой прибылью. Износ основных фондов возрастал, и недоинвестирование привело к тому, что DB в 2001 г. впервые зафиксировал убытки. Вместе с этим индекс удовлетворенности пассажиров падал и в 2000-м был наихудшим за всю историю работы DB. Эти предпосылки ничего не напоминают?

Имея ограниченные ресурсы, Deutsche Bahn сформировал стратегию, состоявшую, с одной стороны, в максимальном снижении затрат, а с другой — в сохранении вертикально интегрированного холдинга, дочерние структуры которого предоставляют услуги по доступу к инфраструктуре и услуги по перевозке.

Стратегия грузовых перевозок предусматривала фокус на грузах, перевозившихся на дальние расстояния, большая часть перевозок на короткие расстояния были закрыты. Параллельно с этим DB запустил новый сервис — полный пакет услуг по доставке грузов как железной дорогой, так и другими видами транспорта (это называется мультимодальными перевозками). Таким образом был ликвидирован разрыв между железнодорожными станциями и конечными клиентами.

В пассажирском транспорте DB сконцентрировался на высокозагруженных направлениях движения. Незагруженные и убыточные направления были закрыты, а это касалось 25% всего дальнего сообщения. Основной аргумент DB — общественно важные перевозки должны инициироваться и финансироваться из бюджетов федеральных земель. Очевидно, для пассажиров это означало более долгие путешествия, больше промежуточных остановок и снижение комфорта.

Стратегия развития инфраструктуры предусматривала закрытие линий с низким трафиком и инвестирование в остальные сети. Дополнительно DB получил от федерального правительства финансирование, средства для этого были перераспределены с продажи лицензий на мобильную связь. Инвестиционная программа была сфокусирована на новых проектах.

Deutsche Bahn перед открытием рынка использовал агрессивную стратегию против конкурирующих операторов. Тестовый режим допуска к сети DB Netz частных операторов подтвердил, что установка тарифов и управление допуском к инфраструктуре должны осуществляться исключительно под надзором независимых регуляторов. Были постоянные жалобы во время теста, что DB Netz самостоятельно устанавливает разные тарифы и дает отдельным операторам привилегии относительно путей, временных слотов и т.п. Также были предусмотрены специальные нормы в контрактах, что проданные DB локомотивы и вагоны не могут использоваться для конкурирования с DB.

Ключевые выводы для "Укрзалізниці": Германия подтвердила жизнеспособность корпоративной модели, объединяющей оперирование инфраструктурой и предоставлением услуг по перевозке. Такая структура предполагает экономию на масштабе, а следовательно, необходима оптимизация затрат и фокус на наиболее доходных и загруженных направлениях движения. Более того, развитие мультимодальных перевозок и качественная инвестиционная политика могут решить большинство проблем, которые будут возникать вследствие оптимизации деятельности.

Польская реструктуризация: несколько волн реформ

Польские железные дороги столкнулись со сложной финансовой и операционной ситуацией в 1990-х годах. Падение объемов перевозок из-за реорганизации постсоциалистической промышленности и снижение государственного субсидирования привели к значительным убыткам. Подобно немецкой реорганизации, в 1995 г. были разработаны законодательные предпосылки для создания обособленных бизнес-вертикалей в PKP (Polskie Kolei Państwowe) — грузовой, пассажирской и инфраструктурной.

Реструктуризация сопровождалась сокращением объемов перевозок и соответственно доходов. В PKP начали сокращать персонал: если в 1994 г. штат составлял 245 тыс. работников, то на начало 2000 г. — 200 тыс. Несмотря на это, в начале 2000-го финансовое состояние компании ухудшалось, финансовая нагрузка росла, недоинвестирование инфраструктуры было значительным.

Как следствие, в 2000 г. PKP, подобно Deutsche Bahn AG, было реорганизовано в акционерное общество с холдинговой структурой управления обособленными дочерними компаниями: грузовым, пассажирским операторами, операторами инфраструктуры, тяги и других видов деятельности. Вместе с тем неэффективное государственное управление дочерними компаниями, несбалансированная долговая нагрузка не позволяли компании улучшить финансовый результат.

Однако действенная реформа польской железной дороги началась только с 2005 г., после вступления Польши в Евросоюз. Тогда была принята новая программа реструктуризации. Транспортная политика Польши того времени была сконцентрирована на переходе от автомобильного транспорта к железнодорожному.

Новый менеджмент PKP S.A. в 2005-м и 2009–2011 гг. внедрил корпоративные реформы, заключавшиеся в новых правилах внутренних процедур во всех дочерних структурах (процедуры закупок, подписание контрактов, избежание конфликта интересов), программе снижения затрат, стратегии для каждой дочерней структуры, централизованном внутреннем аудите и MBO (Management by Objectives) для надзора за дочерними компаниями.

При этом Польша пошла дальше по сравнению с Германией в плане либерализации рынка, разрешив частичную приватизацию своих дочерних структур, среди которых были удачные кейсы, такие как выход на IPO с ключевым грузовым активом — PKP Сargo S.A. при сохранении контрольного пакета в руках PKP, или приватизация PKP Informatyka, а также достаточно контраверсионные, например, энергетического филиала PKP Energetyka.

Ключевые выводы для "Укрзалізниці": непрофильные активы необходимо полностью или частично продать; дочерние компании нуждаются в четкой стратегии, централизованном надзоре за их деятельностью, изменении и контроле процедур закупок и условий подписания контрактов с поставщиками; разделение компании на бизнес-вертикали должно способствовать улучшению операционных и финансовых показателей компании в целом.

Как учесть разные интересы в новой стратегии

Немецкий опыт свидетельствует, что доверять государственному предприятию заниматься тарифообразованием — значит, закладывать в новую парадигму мину замедленного действия. Тем не менее автоматическое тарифообразование требует качественной методологии, чтобы вместо ожидаемых результатов не получить попытку манипуляций с индексом. Поэтому необходима Нацкомиссия, которая будет отвечать за тарифообразование на основе утвержденной методики расчетов.

Опыт Deutsche Bahn также отвечает на вопрос, что делать с неприбыльными пассажирскими направлениями. Сотрудничество между Минфином и "Укрзалізницею" должно осуществляться на основе специального меморандума или контракта, где описаны показатели эффективности. Кроме того, Центр экономической стратегии предлагает пересмотреть процедуру выплаты прибыли как дивидендов в государственный бюджет на обязательство реинвестировать минимум 90% прибыли в основные фонды компании.

Реструктуризация активов, сокращение численности и оптимизация затрат в поддержку инфраструктуры могут быть решены частичной приватизацией непрофильных активов, тогда как компания сможет сосредоточиться на своей основной деятельности, которая генерирует прибыль и является социально значимой для граждан.

В конце концов, стратегия — это не монолит, который должен оставаться неизменным все годы, на которые она рассчитана. Польский и германский опыт свидетельствует, что важно ежегодно проводить аудит стратегии, анализировать достижения и вносить коррективы.

Владимир Кузьо

... ...
 


Комментарии
комментариев: 0

...
Новости партнеров


Дайджест
В Украине в июле вступили в силу новые правила контроля и учета горюче-смазочных материалов.
20.07.19, ubr.ua
В Украину завели больше валюты под хороший курс и аукцион Минфина
В начале 2018 г. цены не недвижимость в Киеве достигли дна и начали расти — к великой радости посредников и огорчению покупателей.
Национальный банк принял решение об уменьшении учетной ставки на 0,5%, до 17%. Стоит ли ожидать изменения денежно-кредитной политики регулятора или перед нами очередная монетарная дымовая завеса?
Сырьевая украинская экономика чрезвычайно зависит от ситуации на мировых рынках, более того, она крайне уязвима в периоды любых глобальных кризисов.
19.07.19
19.07.19, ubr.ua
Нацкомфинуслуг ограничит максимальный размер штрафов для неплательщиков. Рынок не против
Зниження ставки ЄСВ, відкриття ринку сільськогосподарських земель, створення Служби фінансових розслідувань. Економічні плани партій, що збираються у парламент.
Сегодня в Украине заканчивается очередная избирательная кампания – в этот раз парламентская.
19.07.19, Сегодня
За спецпошлину вряд ли будет платить конечный потребитель, убеждены эксперты, но есть нюансы.
Президент Владимир Зеленский объявил о возможном упразднении коммунальных платежей для людей старше 70 лет. Действительно ли это ударит по бюджету и осчастливит пожилых людей.
18.07.19
17.07.19
16.07.19
15.07.19


Жми «Подписаться» и получай самые интересные новости портала в Facebook!