ГМК рискует капиталом

Публікації

Первые признаки восстановления и стабилизация ситуации в мировой экономике, отмеченные в этом году, существенно изменили приоритеты в наборе рисков, с которыми сталкиваются компании горно-металлургического комплекса. Об этом свидетельствуют результаты исследования компании Ernst&Young.

Так, в прошлом году, в период критически низкого спроса и ценового предложения наиболее актуальным вопросом для менеджмента было управление затратами, необходимое для снижения себестоимости готовой продукции. Каким образом это достигалось – тема отдельного разговора, но те, кто смог успешно справиться с "домашним заданием", сохранили и даже расширили свое присутствие на рынке.

Сегодня управление затратами также числится среди потенциальных угроз для горно-металлургического бизнеса, однако занимает уже третье место по значимости. В то время как на 1 место вышло распределение капитала, которое год назад находилось на дальней 17 позиции.

Действительно, в кризисный период большинство предприятий ГМК работали на очень низкой марже, едва покрывающей себестоимость. Привлечение заемных средств тогда представлялось весьма проблематичным – в условиях пессимизма инвесторов и выжидательной позиции банков. Одним словом, распределять было просто нечего.

Поэтому год назад доступ к капиталу был третьим по значимости отраслевым риском. Сейчас, в условиях определенного восстановления как финансового сектора, так и реального производства, он сместился на 8 место. Зато встал такой вопрос – как по-настоящему эффективно распорядиться тем достаточно ограниченным ресурсом капитала, который появился у предприятия? Что важнее на данном этапе: внедрение энергосберегающих проектов для снижения затрат или развитие сбытовой сети с целью увеличения продаж?

Решение подобных вопросов выявило еще одну проблему, с которой акционерам компаний ранее по-настоящему не приходилось сталкиваться. Речь идет о недостатке квалифицированных кадров. Прежде, в условиях растущего рынка, все просчеты топ-менеджеров перекрывались за счет высокой рентабельности производства. Можно сказать, что процесс шел своим, давно устоявшимся ходом, и для многих управляющих директоров основным заданием было просто не вмешиваться, поддерживая экстенсивное направление развития.

Однако, как уже говорилось выше, решение новых задач потребовало гораздо более профессионального подхода и специализированных знаний. Вот почему дефицит квалифицированных кадров, который год назад занимал 6 место в рейтинге потенциальных угроз для бизнеса в ГМК, в текущем году подскочил на 2 место.

Еще одним фактором риска, показавшим заметную динамику, стал ресурсный национализм. В кризисных условиях он занимал лишь 9 строчку, тогда как сейчас поднялся на 4 место. И тому есть свои причины. Как известно, в условиях экономического обвала практически все правительства различными методами поддерживали производителей, в том числе и в горнодобывающей промышленности. Но едва острая фаза кризиса завершилась, как государственные чиновники поспешили забрать преференции, заодно увеличив фискальную нагрузку на отрасль для пополнения национальных бюджетов.

Тут можно вспомнить повышение налоговых платежей и сборов для горнорудных компаний, которые за последнее полугодие были зафиксированы в Чили, Конго, Мозамбике, Индонезии, Австралии. Ставки роялти за недропользование также были увеличены в Индии, Китае и Канаде. Скорее всего, в остальных странах последуют этому примеру. И в итоге это приведет либо к снижению рентабельности и ухудшению финансовых показателей в секторе, либо к дальнейшему росту цен на сырьевые товары.

Тем не менее о некотором ослаблении кризисных явлений свидетельствует смещение с 4 на 5 место такого фактора риска, как социальная ответственность. Известно, что падение производства в IV квартале 2008 года и I квартале 2009 года привело к необходимости остановки мощностей и сокращения численности занятого персонала.

Во всех странах данное явление сопровождалось давлением на акционеров и топ-менеджеров компаний, как со стороны профсоюзов, так и со стороны государства. Требование сохранения рабочих мест и выплаты компенсаций уволенным сотрудникам подчас перерастало в открытые силовые противостояния: как, например, на алюминиевом комбинате Русала в Черногории и на медном руднике компании Southern Copper в Мексике.

Хотя, безусловно, чаще всего удавалось достичь приемлемого компромисса, как, к примеру, на запорожской Днепроспецстали и комбинате ArcelorMittal Кривой Рог. Однако и в этом случае владельцам компаний приходилось брать на себя определенные дополнительные расходы.

Следует также отметить, что традиционными проблемами отрасли остаются доступ к объектам инфраструктуры и бесперебойное энергоснабжение, занимающие 6 и 7 место в рейтинге рисков для ГМК. Причем сейчас актуальность этих факторов несколько возросла. Так, в прошлогоднем отчете Ernst&Young они занимали 7 и 8 место соответственно.

"На фоне восстановления сектора вновь приобретают актуальность вопросы пропускной способности цепочки поставок", – отмечает в этой связи руководитель практики E&Y по оказанию услуг предприятиям горнодобывающей и металлургической отраслей Майк Эллиот.

Вместе с тем управляющий директор немецкой компании Bain&Co Роберт Шаус подчеркивает, что чувствительностью горно-металлургического сектора объясняется лишь незначительная часть его показателей. "Для конечных финансовых результатов большое значение имеют стратегия компании и ее реализация", – заявил он, выступая на международной конференции "Сталь и сырье СНГ на мировых рынках в 2010 году", прошедшей в Киеве.

При этом Р.Шаус признает, что набор действий, в свою очередь, сам зависит от финансового положения компании. Так, антикризисную стратегию концерна ArcelorMittal он условно назвал "Заправить баки". Это предусматривает, в первую очередь, отказ от непрофильных активов, далее – реструктуризацию баланса затрат, после чего следуют развитие и укрепление основной деятельности.

Действительно, можно вспомнить, что уже в текущем году крупнейший в мире металлургический гигант возобновил работы по расширению производства длинномерного проката на предприятии в бразильском муниципалитете Монлевади. Предполагается, что к середине 2012 года выпускающие мощности здесь вырастут с 1,2 до 2,4 млн тонн. Кроме того, ArcelorMittal уже подписал соглашение с правительством индийского штата Карнатака о строительстве металлургического завода стоимостью порядка 6,4 млрд долл. и мощностью около 6 млн тонн готовой продукции в год.

Также в 2010 году концерн возобновил работы по развитию на двух железорудных проектах в Африке. На руднике Mount Nimba в Либерии добыча должна начаться уже в середине 2011 года, для чего потребуется объем инвестиций в 1,5 млрд долл. Еще большие вложения Лакшми Митталу предстоят на сенегальском руднике Faleme – 2 млрд долл. И тут мы видим, что распределение капитала действительно было главной задачей, которую ArcelorMittal пришлось решать в текущем году.

Более жестко построил свою стратегию южнокорейский стальной гигант Posco. Его действия Р.Шаус озаглавил так: "пленных не брать". В соответствии с этой моделью на первом месте находится укрепление рыночных позиций за счет приобретения более слабых игроков и поддержание уровня инвестиций на докризисном уровне.

Как известно, совсем недавно Posco подписала предварительное соглашение о приобретении доли в торгово-сервисной фирме Daewoo International, а также открыла новый завод в Даляне на китайском острове Чансин. Помимо этого, компания ведет переговоры о приобретении 85% акций таиландского стального производителя Thainox Stainless и покупает 7,8% долю в угольной шахте в Мозамбике. Напомним также, что южнокорейский концерн проявлял и весьма пристальный интерес к приобретению в Украине комбината "Запорожсталь".

При этом стоит отметить, что в I квартале 2010 года Posco увеличила чистую прибыль на 342% по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом, до 1,29 млрд долл., и планирует в 2010 году нарастить выплавку нержавеющей стали на 22% в сравнении с 2009 годом.

Совсем иначе приходится действовать в кризисных условиях стальным компаниям, чье финансовое положение характеризуется как "слабое". Так, стратегию британского концерна Corus Р.Шаус назвал очень выразительно – SOS. В этом случае на первое место выходят реструктуризация затрат и усиленное управление операционной ликвидностью, а также поиск возможностей для союза или слияния. Очевидно, что аналогичной стратегии в I полугодии придерживался и Мариупольский металлургический комбинат им.Ильича.

Игорь Воронцов

МинПром

Новини

27 Грудня 2023

Thyssenkrupp продала свою дочірню компанію іспанській Arania

ЄС готує резервний план допомоги Україні на 20 млрд євро

АМКР планує зростання інвестицій на 20% у наступному році

Майже 300 контейнеровозів змінили маршрут через напади у Червоному морі

Уряд має забезпечити безперешкодний експорт морем для української металургії

Американські металурги імпортували 871,31 тис тонн чавуну з України

Виробництво сталі в Японії залишиться незмінним у 2024 році

26 Грудня 2023

До 2030 року виробництво водню зросте лише до 110 млн тонн

УЗ провела 101 аукціон з продажу 76,4 тис тонн брухту 

Для відбудови та розвитку енергосектору України необхідне залучення сталого фінансування

50 млрд євро Україна отримає в будь-якому випадку – Кулеба

В Мінекономіки обговорили майбутнє зеленої металургії

Південнокорейська POSCO перезапустила три доменні печі

Туреччина переглядає антидемпінг на китайські труби з нержавіючої сталі

Японська Sumitomo припинить роботу вугільної ТЕС у рамках декарбонізації

Заводи на Закарпатті скорочують роботу через черги на кордонах

ВСІ НОВИНИ ⇢